Библиотека HR-менеджера
Различайте компетентность и компетенции
Прежде чем приступить к созданию модели компетенций, полезно тщательно разобраться в этом понятии, чтобы избавиться от ошибочных представлений
Профессиональные компетенции нередко декларируются HR-менеджерами как отправная точка всей деятельности по управлению персоналом: с их помощью можно подбирать «правильных» людей, строить систему обучения и мотивации, оценивать качество работы сотрудников и их вклад в бизнес-результат. Однако во многом это понятие повторило судьбу других иноземных категорий: оно было воспринято через призму опыта, стереотипов и освоено с учетом местных условий так, что обросло мифами.
Несмотря на такое искажение, компетенции все же приносят пользу, но чтобы она стала более «ощутимой и непосредственной», перечислим самые частые ошибочные толкования этого термина.
Итак, миф 1: компетенции тождественны профессионально важным качествам.
В свое время в советской психологии труда был предложен специальный инструментарий анализа — так называемые профессиограммы, в которых рассматривались и систематизировались профессионально важные качества. Например, скорость зрительной реакции для водителя автотранспорта и т. п.
При поверхностном сравнении профессиограмм и профилей компетенций бросается в глаза аналогия — в обоих случаях мы видим описание желательных черт работника. Существенные различия становятся очевидными, если задуматься над простым вопросом: какого именно? Ответ будет следующим: профессиограмма описывает портрет абстрактного сотрудника, построенный по принципу полноты — это попытка целостного описания всех качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей. Профиль же компетенций подразумевает характеристики, присущие эффективным, лучшим исполнителям, построенные по принципу критических отличий. Он концентрируется на ключевых свойствах, критичных для успешных профессионалов в условиях конкретной организации.
Миф 2: компетенции не привнесли ничего нового в описание требований к успешному работнику. Некоторые считают, что компетенции существовали и в советское время, только назывались по-другому. Это не совсем так. Как способ описания эффективного поведения работников, они появились на определенном этапе развития менеджмента человеческих ресурсов. Бессмысленно вводить в организации систему компетенций вне идеологии управления качеством. Именно Total Quality Management оказал ключевое воздействие и выступил в роли катализатора этого подхода.
Действительно, компетенции задают модели поведения сотрудника, необходимые для успешного выполнения работы в рамках установленных стандартов. Чем они точнее, тем подробнее можно описать эффективное поведение для достижения цели. Кроме того, модель поведения подразумевает, что существуют относительно постоянные операции и процессы, для поддержания которых и необходимо эффективное поведение работника.
Таким образом, организации требуется вначале стандартизировать бизнес-процессы. Без соблюдения этого правила модель компетенций будет всего лишь декларацией. Действительно, неплохо бы нашим сотрудникам уметь, например, успешно вести переговоры. Однако если сегодня они уделяют этому массу времени, а завтра у них появляются совсем иные функции и задачи и к тому же меняется тактика переговоров, то при таких «вводных» моделирование компетенций становится неэффективным.
Миф 3: компетенции — универсальная категория, которая позволяет описывать результативность работников непосредственным образом.
Это очень распространенное заблуждение, которое порождает путаницу в головах специалистов по человеческим ресурсам. Именно его следствием являются усложненные модели, в которых соседствуют поведенческие (управленческие) и технические компетенции и отсутствует ясное разграничение этих двух категорий. В компетентностном подходе четко различаются компетенции и компетентность. Компетентность — это уровень профессиональных знаний и навыков, который определяет текущую результативность. Компетентность измеряется при помощи оценки достижения результатов работы.
Компетенции же определяют, каким образом человек достигает результата. Они указывают на потенциал работника в условиях данной организации.
Например, компетентность главного бухгалтера состоит в точном и полном составлении годового баланса в требуемые сроки. Для этого он должен обладать профессиональными знаниями (в области бухгалтерии, налогового законодательства и т. п.). При этом компетенции главбуха могут проявляться в умении мотивировать подчиненных, снимать напряженность, сплачивать команду, планировать работу отдела так, чтобы она протекала без авралов и т. д. Если в организации установлено, что главные бухгалтеры, обладающие подобными поведенческими характеристиками, более результативны (т. е. чаще четко и своевременно достигают необходимого результата), то и при отборе следует обращать внимание на кандидатов, обладающих искомыми характеристиками, помимо требуемого багажа профессиональных знаний.
При разборе предыдущего мифа мы фактически привели аргументы против еще одного распространенного заблуждения. Миф 4: компетенции — это знания, умения и навыки. Знания, умения и навыки определяют компетентность человека, если относятся к конкретным профессиональным областям. Поведенческие умения и навыки могут определять уровень поведенческой компетенции, однако она никогда не сводится только к ЗУНам.
Компетенция — это модель успешного поведения, алгоритм, арсенал способов действия, причем присущий эффективным работникам.
Одно из современных определений компетенций звучит таким образом: «Модели поведения, которые обеспечивают достижение желаемого результата». В таком виде компетенции выступают как ключевое звено в цепочке эффективности персонала и как инструмент для трансформации потенциала сотрудников в осязаемые активы организации, в том числе финансовые.
Рассмотрев наиболее распространенные мифы о компетенциях, следует обратиться к авторитетным источникам, которые позволяют воспользоваться на практике эффективными моделями. Важной современной тенденцией в компетентностном подходе является выделение метакомпетенций как глобальных характеристик эффективного поведения, иерархическое построение системы компетенций и разработка их универсальных библиотек. Эти тенденции можно обнаружить в частности в Универсальной системе компетенций (Universal Competency Framework, UCF) компании SHL.
Универсальная система компетенций, разработанная компанией SHL, позволяет организациям, применяя накопленный многолетней практикой работы опыт, строить собственные, адаптированные к целым и особенностям бизнеса модели компетенций для стратегического управления человеческими ресурсами.