Библиотека HR-менеджера
Эйчар в особых условиях
Любая компания в своем развитии проходит различные этапы: рождение, рост, расцвет, упадок. На этих этапах эйчары встречаются с разными вызовами и задачами. Мы попросили директоров по персоналу нескольких компаний рассказать о работе в «особых условиях».
HR в условиях острой конкуренции за персонал
«Принято считать, что победить конкурентов в такой ситуации невозможно без увеличения компенсационного пакета. В сети салонов имидж-лаборатории «Персона Лаб», где только за прошлый год в Москве открылось десять салонов, обходятся без этой меры, привлекая кандидатов творческой атмосферой и карьерными возможностями.
Дарья Воронина, директор по персоналу имидж-лаборатории «Персона»:
Что касается линейного персонала (парикмахеров, мастеров по маникюру-педикюру, косметологов, то есть тех, кто работает в салонах с клиентом), то компания уже исчерпала все ресурсы московского рынка. Пассивный поиск через объявления перестал быть настолько эффективным, как хотелось бы, несмотря на известность бренда.
Мы принципиально не перекупаем специалистов, нет никакой гарантии лояльности такого сотрудника.
Компания выбрала стратегическое сотрудничество с колледжами, училищами и курсами, отбирая среди выпускников лучших по мастерству, а также лояльных бренду. Удается выигрывать в этой конкурентной борьбе благодаря известности и возможностям, которые «Персона» может предложить. Во-первых, профессиональный рост «с нуля». Можно взять человека без опыта работы, но с потенциалом и лояльного ценностям компании и вырастить его до топ-стилиста. Для этого есть система работы новичков с кураторами. Второй «манок» эйчара – это атмосфера наставничества. Куратор всегда обаятельный и харизматичный, пример для подражания.
Интерьер и музыка в салонах, интересные и модно одетые клиенты и сотрудники – всё это привлекает молодёжь даже при начальной не очень высокой зарплате. С поиском администраторов сложнее, чем с линейным персоналом. На эту должность привлекаются молодые люди с приятной внешностью и хорошей речью. Но такие нужны не только нам. Открывается много магазинов одежды, всевозможных студий загара и пирсинга, где их тоже ждут. Приходится снижать требования к кандидатам, растить и обучать администраторов внутри компании. Основа привлечения – возможность построения карьеры. Проявляя активность, ответственность и любезность в отношении клиентов, они могут вырасти до управляющего.
Помимо основной работы, перспективные и талантливые сотрудники могут преподавать в Школе стилистов, это не только дополнительный заработок, но и возможность самореализации.
Имидж-лаборатория работает на многих телевизионных проектах и показах мод, компания тесно связана с шоу-бизнесом. Для многих парикмахеров, визажистов и стилистов это важно, поскольку заряжает энергией, дает ощущение причастности к миру моды, что также является конкурентным преимуществом нас как работодателя.
Работа в компании еще и предоставляет широкие возможности для новых знакомств: многие девушки-стилисты удачно вышли замуж и разъехались по всему миру. Одна сотрудница из Воронежа, поработав в «Персоне», вернулась в свой город и открыла салон по системе франчайзинга.
Мы принципиально не предлагаем зарплату выше, чем у конкурентов, но предоставляем приятные льготы. Например, 50 % скидку на пользование услугами компании. Но, учитывая тот факт, что многие все равно стремятся стричь коллег по-дружески, то есть бесплатно, мы решили с этим не бороться, а узаконить, оговорив, что сотрудник может обслуживаться в свой выходной день и должен оплачивать косметические препараты».
HR в условиях лидерства на рынке
Лидерство – это не суперсовременные технологии или секреты. Это возможности людей, достигать в созданных ими же условиях максимально эффективных результатов.
Так считает Александр Сивогривов, вице-президент по организационному развитию и работе с людьми компании «Евросеть»:
«Есть такая замечательная вещь – SWOT-анализ (это оценка сильных и слабых сторон организации и окружающих ее угроз и возможностей). К компании-лидеру внимания больше, поэтому нужно постоянно анализировать изменения рыночной среды в которой она работает. Стоит что-то не рассчитать с системой мотивации, не внедрить модный инструмент, не создать приверженность компании, и рынок кинется тебя «обгладывать». Это заставляет эйчара постоянно работать в режиме «экстрима».
Компании-монополисту можно и не напрягаться, а вот у компании-лидера другая ситуация, ведь именно здесь настоящая «кузница кадров» и наиболее прогрессивных идей и технологий.
«Евросеть» является брендом и поэтому многие технологии в работе с людьми направлены на его поддержание. На территории всей компании приходится подбирать и обучать людей по единым стандартам, что требует современных технологий. Здесь безусловно помогает внедренный SAP-HR. Благодаря ему, в управлении возможно опираться на оперативные аналитические данные и постоянно автоматизировать многие рутинные процессы.
Эйчар компании-лидера должен хорошо понимать бизнес-процессы. Нужно стандартизировать большое количество процессов, и одновременно, оставить их динамичными, иначе компания превратится в неповоротливого монстра. Выход из этой ситуации: закрепить ключевые процессы, а остальные оставить максимально гибкими.
В этом случае компания очень правильно реагирует на все изменения. Лидер – это всегда работа на результат. Однако какой бы мощной ни была компания, процент людей, способных работать на цель, не велик. И прекрасно если таких сотрудников процентов тридцать - сорок. Евгений Чичваркин называет их «победоголиками». В отличие от трудоголиков – людей процессных, «победоголики» стремятся к результату и отвечают за него.
Сейчас внедряется большое количество проектов направленных на управление корпоративной культурой компании. Сотрудникам предоставляется возможность интересно работать и хорошо зарабатывать, развиваться личностно и профессионально. Для многих «Евросеть» становится первым местом работы, поэтому социальная роль компании очень важна. Часто, когда молодые сотрудники становятся менеджерами, они начинают повторять общеизвестные для начинающих руководителей ошибки. Наша корпоративная культура управления позволяет формировать у них правильное понимание основной задачи руководителя. Одним из таких инструментов является сдельная оплата труда почти 80% сотрудников.
Реализуется ключевой лозунг: «Деньги платим только за работу». Соответственно, руководителю остается только самое важное: сконцентрироваться на правильной расстановке людей, определить задач развития своего направления деятельности. Можно сказать, что созданы хорошие условия для роста менеджеров, и, как минимум половина из них точно станут хорошими руководителями.
Длительное лидерство иногда приводит к потере ориентиров. Во время полета в облаках перестаешь видеть Землю и не понимаешь, насколько от нее оторвался.
Поэтому в компании-лидере надо более четко ставить цели и фокусироваться на внешних потенциальных конкурентах. Это сплачивает и позволяет решать задачи, которые раньше были невыполнимы.